一家餐饮企业失败的本质是什么？‘开云网址’

文丨寿文彬许多人在餐饮行业干了许多年，起起落落，依然干不大。背后的原因到底什么？餐饮每年这么多失败的案例，这些现象背后有没有一些相同的纪律？为什么有些人就能重复乐成呢，纵然从此外行业跨进餐饮行业也能驾轻就熟。真的只是运气好吗？这是一些值得花时间去探索的问题。

以下思考纯属看法，分享给大家希望能给到列位看官一些启发。1300万去做一个1000万的事，乐成率只能有30%首先，什么是创业？简朴解释，就是用今天手上可以确定的财力、物力、人力、精神等有形或无形资源，去投向到一个不确定的未来市场，从而缔造出更大经济或社会价值的历程。而市场又是由形形色色的差别人群差别需求组成的。

它不光摸不着，看不见，而且还是不停变化的。同时另有种种存量和增量的竞争对手和你抢夺市场。所以，创业者的主要职责就是凭据市场需求和竞争情况做出判断，统筹调理和整合手上的资源，选择合适的计谋和权重往市场投放，从而赢得市场回报和建设可连续的竞争优势。

差别的资源投放计谋形成差别的价值链，获得差别的市场反馈，最后形成差别的闭环。一正一反，就拉开了企业与企业的差距。

所以说，企业的成败，本质原因就是资源设置上出了问题。为什么？举个例子。如果你用300万去做一个1000万的事，那么乐成的概率是几多呢？可能只有30%；如果你用300万去做一个200万的事，乐成的可能概率则无限靠近100%。为什么？因为资源的设置决议了整条价值链的竞争力，一个企业就是靠这条价值链独立依附于市场到场竞争。

第一种价值链属于肥肉式，一捅就破。第二种价值链才是肌肉式，能抗击打。第一种情况，乐成了属于运气好，你可以祝福，但不要去眼红。

因为另有70%的人，努力了n多次都没乐成，浪费了时间和款项，消磨了信心，错过了时机。第二种情况才是可连续的复利生长模式。因为任何事情都是有一个临界值，只有资源的投入到达这个临界值才会引爆。

并不是像大家想象的，我投入一半资源就引爆一半，而是基础就不会引爆，血本无归。所以说，省钱的人都是没前程。《孙子兵法》说：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。

多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”庙算，算什么？就是算整条价值链。就是在决议是否开战之前，在家里权衡盘算双方政治、经济、军事实力对比，盘算完判断有胜算再打。如果判断打不赢，我就不打。

靠等候和忍耐，深挖洞广积粮，缓称王。如果，算完之后能打，那怎么打？“十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之，少则能守之，不若则能避之“。这叫价值链超配思维，把军力压倒性投入，先胜后战。

赢了再打。所以，真正的名将都是没有故事的，只不外人天性里就喜欢听一些以少胜多，小米加步枪打败飞机大炮的故事而已。

那是不是只要愿意加大资源设置力度就不会失败呢？谜底肯定不是的。所谓创业时机，就是你用差别的视角看待这个社会，你看到了一些问题的本质，看到了一些差别的工具。这个工具你比别人先看到，而且你愿意付诸行动，最终能把他缔造出来。而不是重复的去造轮子，重复的去跟风模拟别人的业务。

而是要为社会，为行业缔造新的增量。这样才气双赢。

这就是熊彼特利润创新原理。这取决于你对市场变化的捕捉判断能力，消费者需求变化的分析能力，和资源组合能力。如果决议判断失误，那么后面所有匹配的资源险些全部无效。

这就是为什么我们能看到一些人手握大把资源，最后却打得稀烂的原因。所以，当你计划做一件事，或者提出一个方案，要先推理出它实施之后会怎么样。第一步会怎么样，第二步会怎么样，做出全面的利弊分析。

所有还没有被执行和验证的方案，都是基于对实施后的未来场景预判和沙盘推演。必须先在商业逻辑上验证是能建立的才去执行。

商场博弈的关键就在于，有人能往后看一步，有人能看五步，而有人不往后看，只往之前看。之前只有“原理”，没有判断。

用已往的”原理”去迎接未来是最容易犯错的地方。如果偏向差池，决议失误，那么后面所有匹配的资源险些血本无归。2大部门餐企都是从0到10，再从10到1，再从1到n好了，纵然偏向正确，资源上也压倒性投入了。

就一定能乐成吗？谜底是纷歧定。为什么？因为当你真正计划去做一件事就会发现，资源是永远不够的。

怎么把仅有的资源设置在关键行动上，才是效益最大化的基础原因。一个企业是由品牌、营销、团队、治理、运营、设计、产物、服务、供应链等多个子系统组成一个大系统，形成一条价值链，并独立依附于一个市场到场竞争。

整条价值链上每一个版块都需要设置相关资源。差别的资源投放计谋结成一张差别的价值网，形成差别的焦点竞争力。好比，巴奴认为产物才是最重要的，所以他的资源设置的权重，压倒性投放在技术研发和食材供应链上。好比，俏凤凰认为美学是餐饮的第一生产力，所以一个米粉店愿意花上百万去换一套VI。

好比，乐凯撒榴莲披萨认为，人才是第一竞争力。所以他的组织架构都是超配，不惜一切价格把华为和杜蕾斯等焦点高管挖来。

好比，海底捞认为服务是焦点竞争力，所以上市财报披露，人为占比营收的30%多。纵然强大如乔布斯，接手苹果之所以能逆袭，就是乔布斯把焦点资源压倒性投入到产物开发设计和品牌营销上，其他的险些全部外包。所以，整条价值链上资源设置的权重，才是赢得竞争的焦点关键。否则给再多资源，你如果眉毛胡子一把抓，或者把资源设置到低价值回报的地方，基本都是吊水漂。

好比，纵然你花高价找到最焦点的商圈，可是客群和项目自己定位不匹配。那么主力客群的设置少了，边缘客群的设置多了，门店自然获客能力就差。好比，一个沙县小吃你硬是要开到500平方，那么每块地板砖天天都在烧钱。

好比，热销产物的设置低了，滞销产物的设置高了，纵然采购再豪华的设备也是白费。好比，优秀员工的设置缺了，混日子员工的设置超了，纵然养一大群人也是天天在家打老虎。好比，对主顾有价值的地方设置少了，主顾无感知的地方设置多了，天天再辛苦也是自嗨。

那是不是偏向对了，资源设置到价值点上就能乐成呢？我认为还是不够的。好比，我们看到许多店在一家的时候很火，你会说他偏向对了，资源设置的合理，形成了一个好的闭环。可是为什么当他复制到三五家的时候就不行了呢？创业不是从0到1，当获得市场验证后就可以从1到n的历程吗？为什么一复制就失败呢？因为之前乐成的焦点资源，只是老板全心全意，房租自制，吃到人口红利等。这些支撑盈利的关键资源，并不具备复制的能力。

所以大部门餐饮企业的生长史都是从0到10，绕了很长的弯路，再从10到1，最后才是从1到n。还一个原因就是，一两家店所笼罩的市局面，和一百家店笼罩的市局面是完全差别的两个圈。

对市场分析能力所需要的高度，深度和广度是完全差别的。其次这两个圈内里的竞争因素的庞大性，也是没有可比性的。所以在生长历程中需要不停的修正自己的商业模式，调整资源设置的权重。最后，如何建设一套可孵化焦点资源的机制，才是支撑企业生长的关键因素。

好比，搭建人力提升通道，建设分配机制，塑造企业文化，能源源不停的为企业孵化人才。总结一下，其实就是四点。资源设置四要素：1.偏向要正确2.把焦点资源设置到关键价值点上3.要有超配思维4.保持敬畏，不停凭据市场反馈，动态调整整条价值链上资源设置的权重。

那么，为什么还是会有这么多人在资源设置上会发生重大失误呢？因为有得失心。真正要做决断的时候，依然是只缘身在此山中。

政府者迷。除此之外，许多决断失误或许另有下面这三个因素。

决断失误的三个原因：1.看不深，认知水平过低导致商业分析能力差。2.看不远，克制不了心田贪婪的心魔。

3.看不清，没有更高一层的全局观。1.看不深，认知水平过低。一件事情的效果是由什么决议的？行为，有行动才有效果。行为由什么决议的？决议。

人是先做了一个决议才支付行动。那人的决议靠什么来支配的？思维，也就是思考问题的路径，所以叫思维支配行为。

那思维靠什么来影响的？谜底是大脑认知的总和。一小我私家认知水平过低，思考问题就会肤浅，做出的决议质量就会过低。

也就是我们说的只看外貌，不思考背后的原因。总是做糊涂事。猎豹的付盛提出过一个认知四段论。不知道自己不知道。

知道自己不知道。不知道自己知道。知道自己知道。

他说95%的人是不知道自己不知道，却以为自己知道。因为都是在现象层面看问题，自然商业分析能力差。实际上，任何的现象背后都有原因，原因背后有本质，本质背后有原理。

商业的本质是什么？是为用户缔造价值。企业谋划的焦点竞争力，是你满足了哪些人群未被完全满足，而且具备恒久焦点竞争力的部门。只有缔造了奇特且有竞争力的价值，目的客群才会愿意恒久连续买单。

如果你都不知道自己提供的奇特价值是什么，那你就不知道你是如何乐成的。自然也就不知道如何去设置资源的权重。

哪天很可能把自己的焦点价值顺手就给丢了，甚至到最后都不知道自己是如何死的。所以说，一个企业首创人的认知界限，就是企业的生长界限。2.看不远。

克制不住心魔。当人们极端盼望乐成时，就会下意识地将自己手上的资源，用到能马上带来结果的行动上，而那些他们曾认为最重要的事情上，他们分配的资源却越来越少。这是人的天性，想自己如何快速乐成想的太多，想为客户做什么想的太少。

我们说战略定位就是凭据竞争情况建设竞争优势，其实战略定位本质上就是说企业家要克制自己的欲望。不要看到别人这个烤鱼火了，又想干烤鱼。卤鹅火了，又想干卤鹅。串串火了，又想干串串。

总感受随处都是钱，随处是风口。实际上你一件事都做欠好，把资源同时疏散设置到几件事上就能做好？最后很可能是什么都想做，又什么都做欠好，基本上都是一两家、两三家的小规模，基础没有时机做大。

稍稍赚到的那点钱，也是陪同着不停地乱折腾从指间溜走，啥都留不住。之所以资源疏散多线出击，本质上就是耐不住寥寂，受不了诱惑，看不远，只思量当下。所以就一直在现象层面头痛医头，脚痛医脚。

不停推倒重来，不停原地转圈，不停浪费资源。固然不清除一些，或者”只缘身在此山中，政府者迷的因素”，所以要有从外部来看内部的能力，以防自己掉入决议偏向的误区。另有一些是被债务绑架，或者资本绑架，大客户绑架，以及员工绑架，无法解套所造成的客观因素。

但这些果，也都是早前看不远才种下的因。这个就不深入分析了。3.没有全局战略意识。什么叫全局战略意识？意思是第一阶段的每件事情，都根据为第二阶段服务来明白，则第二阶段自然会更流通。

也就是说始终服务最终目的，始终回到原点思考，走一步看三步。其次，“战略”这个词被许多”专家”给用烂了，都快用成一个贬义词了。许多企业制定战略，是枚举一堆今年业绩增长50%，开一百家店，然后靠笃信、勇气、激情、劲头、意志等。

这不是战略，这只是空洞的愿景和华美的观点而已。许多专家制定战略，是一本枚举厚厚的七大战略，十二大计划，五十个步骤，135个事情计划。这也不是战略，这只是为了逃避当下不用干活而制定的大杂烩。

另有一些定完战略之后都要说一句，这个战略很好，但怎么落地？实际上，当你使用落地这两个字的时候你已经输了一半了。真正的好战略不是从天上飘过来的，是从企业自身基因禀赋里长出来的，基础就不需要用到落地这两个字。

什么是战略，战略不是计划你未来计划做什么，是计划你当下做什么才有未来。战略首先是取舍，是有为有所不为，是分析庞大的内外部情况，选择正确的门路，认清门路上的主要障碍，洞察关键问题，并设计合理的方案，集中气力接纳行动处置惩罚这些关键问题。是纲举目张，把焦点资源压倒性投入到一个或者少数几个关键的目的。

而一旦目的实现，将带来一连串可喜的结果。这个方案不需要七大战略，九大计划，五十大步骤，它或许只是需要产物创新，或者计谋调整。许多小企业都没有战略意识，实际上正因为小企业资源少，才更需要靠制定可行性战略来指导资源的设置，才有可能在红海市场杀出一条血路。3“五看三定”，制定出靠谱的可行性战略来下面再分享一个我们定战略的方法论吧。

五看三定。五看，看什么？定战略方法论之“五看”：一看：行业趋势二看：消费者需求变化三看：竞争对手优劣势四看：企业自身基因和资源禀赋五看：市场时机点行业趋势怎么看：看官方数据，看行业数据。一个行业的增长速度凌驾GDP的增长，就是向阳行业，低于则是衰退行业，平衡则是成熟行业。消费者需求怎么看：看消费数据背后的时机，看消费者的认知，看消费者的购置挂念，看消费者的消费习性，看消费者购置行为背后的念头，念头背后的需求。

竞争对手怎么看：看他的优劣势，避开他的优势，打他的劣势。孙子兵法讲虚实，一个企业也是一样，他在一个地方实就会在另一个地方虚，样样都实则样样都虚。自身基因禀赋怎么看：把企业自身这台机械拆开来，从上到下每一个系统逐一摸查，资源盘货。找出企业自身最有价值的这块长板，把它提炼放大匹配到能在市场竞争占据优势。

市场时机从那里看：把时间和空间的尺度拉大来看。从经济生长的纪律上看，从品类生长的趋势看；其次要跳出商圈看商圈，跳出都会看都会，跳出品类看品类，联合消费者需求这个原点来看。

通过以上五个维度的研判和综合分析。得出时机洞察。得出资源投放的主要偏向。

五看之后是三定。定战略方法论之“三定”：第一，定战略制高点第二，定焦点计谋第三，定打法什么是战略制高点？就像机枪扫射需要一个制高点一样。占据了制高点在以后的市场竞争就占据了竞争优势。什么是焦点计谋？就是支撑企业战略的重心是什么，关键行动节点是什么。

就是如果只出一刀，这一刀能不能捅出血，如果只开一枪，这一枪有没有打到敌人的炸药包上。什么是定打法？就是凭据战略目的举行运营剖析，把所有的任务剖析给企业各个系统，让企业的所有资源设置能够协同聚焦，上下一心。以终为始，服务最终目的。

这就是经常说的，所有的事都是一件事，不谋全局不足以谋一域。最后：所有的失败，都不是因为资源和资金不够，而是决议失误导致谋划偏向偏差的效果。失败的本质原因，是把有限的，名贵的，人财物等资源设置到那些不能形成竞争力，以及消费者基础无感知的地方，一而再又再而三地支出大于收入。

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